Formation sur mesure : leadership, management et soft skills
Une formation utile ne transmet pas d’abord des connaissances : elle fait travailler des situations. Nous concevons des formations sur mesure en leadership, en management et en compétences relationnelles, à partir de ce que vivent réellement vos équipes — et non d’un programme de catalogue appliqué à votre contexte.
Le parti pris est simple : le minimum de théorie, le maximum d’expérimentation. Les participants repartent avec des réflexes qu’ils ont déjà essayés devant leurs pairs, pas seulement avec des concepts qu’ils ont entendus. En présentiel comme à distance, en français ou en anglais.
Les situations pour lesquelles on nous appelle
Les demandes arrivent rarement sous forme de thème. Elles arrivent sous forme de situation.
Des managers fraîchement nommés
Ils étaient bons dans leur métier, on leur demande maintenant de faire faire. Personne ne leur a montré comment poser un cadre, donner un feedback utile ou traiter un désaccord.
Une équipe qui ne décide pas
Les réunions informent, elles ne tranchent pas. Les sujets reviennent, les arbitrages se prennent ailleurs, et personne ne sait vraiment qui décide quoi.
Deux directions qui ne se parlent plus
Les interfaces grippent, chacun protège son périmètre, et ce qui devrait se régler en dix minutes remonte jusqu’au comité de direction.
Une transformation que personne ne porte
Le projet est annoncé, les managers doivent l’incarner devant leurs équipes — sans avoir eu l’occasion de s’y confronter eux-mêmes.
Domaines
Ce sur quoi nous formons
Les demandes arrivent rarement sous forme de thème. Elles arrivent sous forme de situation : une équipe qui ne décide pas, des managers fraîchement nommés, deux directions qui ne se parlent plus, une transformation que personne ne porte. Voici les domaines sur lesquels ces situations se travaillent.
Leadership et posture
Prendre un poste, incarner une décision, tenir un cap sans écraser le collectif. Le travail porte sur la posture plus que sur les outils : ce que l’on dit, ce que l’on garde, ce que l’on délègue.
Management d’équipe
Poser un cadre, donner un feedback qui serve, traiter un désaccord, animer une réunion qui tranche. Y compris à distance et en transverse, sans lien hiérarchique.
Coopération et intelligence collective
Faire travailler ensemble des personnes qui n’ont ni les mêmes contraintes ni les mêmes indicateurs : clarifier les attentes réciproques, rendre les désaccords discutables, construire des décisions que chacun porte ensuite.
Communication professionnelle
Dire les choses difficiles sans abîmer la relation. Entendre ce qui n’est pas dit. Distinguer ce que l’on observe de ce que l’on en conclut — c’est la compétence qui évite le plus de malentendus.
Dialogue professionnel
Parler du travail réel plutôt que des personnes : ce qui empêche de bien faire son travail, ce qui y aide, ce qu’il faudrait changer. Un terrain souvent plus fertile que le débat sur les comportements.
Nouveaux modes de travail
Amélioration continue, cycles courts, management visuel, rétrospectives. Non pas comme une méthode à appliquer telle quelle, mais comme des pratiques à adapter à votre culture et à vos contraintes.
Pédagogie
On apprend en faisant, pas en écoutant
Vos situations, pas des cas d’école. Les mises en situation sont construites à partir des cas que les participants apportent : la réunion qui s’enlise, l’entretien qu’ils repoussent, l’arbitrage qu’ils n’osent pas poser. Travailler sur un cas fictif produit de l’accord poli ; travailler sur un cas réel produit de l’inconfort, et c’est là que quelque chose bouge.
Un minimum de théorie, au bon moment. Un modèle n’est utile qu’après l’expérience qu’il permet de relire. Les apports sont donc courts, intercalés entre deux exercices, et choisis pour éclairer ce que le groupe vient de vivre — pas pour couvrir un programme.
Un cadre qui autorise l’essai. Personne ne s’essaie à une pratique nouvelle devant ses collègues si le cadre ne le permet pas. Confidentialité, droit à l’erreur, règles d’observation : ce cadre se pose au début et se tient, sinon la journée se passe en démonstrations de compétence.
Ce qui reste après. Une formation qui ne change rien au lundi matin n’a servi à rien. Chaque session se termine par des engagements concrets, formulés par les participants devant leurs pairs, et rattachés à leurs rituels existants — ordre du jour, point d’équipe, entretien individuel.
Méthode
Notre démarche
Le sur-mesure ne consiste pas à changer les exemples d’un support existant. Il suppose de comprendre le travail réel avant de concevoir quoi que ce soit.
1. Cadrage
Un échange avec le commanditaire pour poser l’enjeu derrière la demande, les contraintes, et ce qui devra avoir changé à l’arrivée. C’est aussi là que l’on vérifie qu’une formation est bien la bonne réponse — parfois ce n’en est pas une.
2. Préparation
Entretiens courts ou questionnaire auprès des participants, pour recueillir leurs situations et leur niveau réel. Le scénario se construit à partir de ce matériau, pas en amont de lui.
3. Animation
Alternance d’expérimentations, de relectures collectives et d’apports brefs. Le rythme s’ajuste en séance : un exercice qui prend produit souvent plus qu’un module terminé dans les temps.
4. Ancrage
Engagements individuels, pratiques rattachées aux rituels de l’équipe, et selon les cas une session de reprise à quelques semaines pour examiner ce qui a tenu et ce qui a résisté.
Les formats. D’une demi-journée à un parcours sur plusieurs mois, en présentiel dans vos locaux ou en lieu extérieur, à distance, ou en combinant les deux. Le travail se fait en petit groupe : chacun doit pouvoir se mettre en situation plusieurs fois, ce qu’un grand effectif interdit. Les sessions sont animées en français ou en anglais.
Références
Quelques interventions
Les associés d’un grand cabinet d’audit et de conseil
Modules de leadership conçus pour les associés de Deloitte, dans le cadre de leurs programmes de développement. Un public d’experts confirmés, pour qui un supplément théorique n’a aucune valeur : seul compte un changement de posture qu’ils peuvent observer eux-mêmes.
Les équipes RH d’une maison de luxe
Travail avec les ressources humaines de Chanel sur la coopération et la qualité des échanges professionnels — un contexte où l’exigence de forme est forte et où dire les choses simplement demande justement d’être travaillé.
Un groupe bancaire
Accompagnement et formation de managers dans un environnement très normé, où le cadre réglementaire laisse peu de marge et où la coopération se joue donc surtout dans la manière de se parler.
Des contextes internationaux, en anglais
Interventions chez IBM, Publicis Sapient et Murex (Dublin), auprès d’équipes multiculturelles et distribuées. Animer en anglais ne consiste pas à traduire un contenu : la façon de poser un désaccord ne se joue pas de la même manière d’une culture à l’autre.
Et aussi
Orange, Givaudan, Believe, l’Hôpital Sainte-Anne. Des secteurs, des tailles et des cultures très différents — ce qui se ressemble d’une mission à l’autre, ce n’est pas le contenu, c’est la manière de le construire.
Ce que vos équipes y gagnent
- Des réflexes déjà essayés devant leurs pairs, pas des concepts entendus
- Un langage commun qui survit à la session et s’emploie en réunion
- Des engagements rattachés aux rituels existants, pas ajoutés à côté
- La capacité à traiter la prochaine situation difficile sans nous
Et, lorsque le dispositif le prévoit, une session de reprise quelques semaines plus tard pour examiner ce qui a tenu — et surtout ce qui a résisté.
Transmission
Enseigner, aussi
Depuis 2024, j’enseigne la psychodynamique des groupes en Master 2 Gestion des ressources humaines au CIFFOP (Université Paris-Panthéon-Assas). Former de futurs professionnels RH à ce qui se joue dans un groupe oblige à une clarté que l’entreprise ne réclame pas toujours — et cette exigence se retrouve ensuite dans les formations que je conçois.
Je pilote par ailleurs l’activité de formation de l’Institut de la Sociodynamique, qui travaille sur les rapports de force, les alliances et les stratégies d’acteurs au sein des organisations. Une grille de lecture utile dès qu’une transformation se heurte à autre chose qu’un problème de compétence.
Et Clear Leadership ?
RE-LIER est l’un des rares organismes certifiés en France pour délivrer Clear Leadership®, une approche qui donne à une équipe un langage simple pour dire ce qui se passe réellement, sans jugement. C’est une formation à part entière, avec son propre programme et son propre calendrier.
Elle a sa page dédiée sur ce site : la formation Clear Leadership, et son propre site : Leadership par la Clarté. Les principes qu’elle enseigne irriguent les autres formations, mais ils n’en constituent pas le contenu.
Questions fréquentes
En quoi vos formations sont-elles vraiment « sur mesure » ?
Le scénario est écrit après avoir recueilli les situations des participants, pas avant. Deux sessions sur le même thème, pour deux entreprises différentes, n’ont ni les mêmes exercices ni le même déroulé. Ce qui se répète d’une fois sur l’autre, c’est la méthode de conception, pas le contenu.
Combien de temps dure une formation ?
D’une demi-journée pour un sujet précis à un parcours de plusieurs mois pour une population de managers. Une journée unique suffit rarement à changer une pratique : deux ou trois temps espacés, avec de la mise en application entre les deux, produisent nettement plus.
Travaillez-vous à distance ?
Oui, et le distanciel n’est pas une version dégradée : il impose simplement d’autres séquences, plus courtes, avec davantage de sous-groupes et des supports visuels partagés. Certaines formations se mènent entièrement à distance, d’autres combinent une journée en présentiel et des points plus courts en visioconférence.
Combien de participants ?
Un petit groupe, pour que chacun puisse se mettre en situation plusieurs fois et être observé. Au-delà, on retombe dans la conférence : tout le monde comprend, personne ne pratique. Pour une population plus large, nous formons plusieurs groupes successifs.
Intervenez-vous en anglais ?
Oui, et dans des contextes réellement internationaux — IBM, Publicis Sapient, Murex à Dublin. Au-delà de la langue, cela demande de tenir compte de la manière dont le désaccord, le feedback ou le silence se vivent différemment selon les cultures présentes dans la salle.
Que reste-t-il une fois la formation terminée ?
Des engagements pris par les participants devant leurs pairs, rattachés à leurs rituels existants plutôt qu’ajoutés à côté. Selon les dispositifs, une session de reprise quelques semaines plus tard permet d’examiner ce qui a tenu — et surtout ce qui a résisté, qui est souvent plus instructif.
Quelle différence avec un coaching d’équipe ?
La formation développe des compétences chez des individus réunis pour l’occasion. Le coaching d’équipe travaille sur le fonctionnement d’un collectif constitué, sur ses sujets réels. Les deux se combinent souvent : la formation pose le langage commun, le coaching l’installe dans le quotidien.
Parlons de votre besoin de formation
Un premier échange de 30 minutes, sans engagement, pour comprendre la situation derrière la demande et voir ce qu’une formation peut — ou ne peut pas — y changer. Si une autre réponse est plus pertinente, je vous le dirai.
Voir aussi : coaching de CODIR · coaching de dirigeants · facilitation de séminaires
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