Coaching de CODIR : aider votre comité de direction à décider et à avancer ensemble
Un comité de direction réunit des personnes compétentes. Pourtant, il arrive qu’il ne fonctionne pas comme une équipe : décisions qui traînent, arbitrages remontés au dirigeant, sujets sensibles évités, réunions qui informent plus qu’elles ne tranchent. Le coaching de CODIR travaille précisément sur ce qui se joue entre ses membres, pour que l’équipe de direction devienne un vrai collectif de pilotage.
Ce travail ne porte pas sur votre stratégie — vous la connaissez mieux que quiconque. Il porte sur la manière dont votre équipe la discute, la décide et la porte. C’est souvent là que se perd l’énergie d’un comité de direction pourtant solide.
Les situations pour lesquelles on nous appelle
Un dirigeant appelle rarement pour « faire du coaching d’équipe ». Il appelle parce qu’une situation précise résiste. Voici les cinq que nous rencontrons le plus souvent.
Une prise de poste. Un nouveau dirigeant arrive et doit fédérer une équipe qu’il n’a pas choisie. Les premiers mois décident de beaucoup : chacun observe, teste les marges de manœuvre, attend de voir si les règles annoncées seront tenues. Poser explicitement le fonctionnement attendu vaut mieux que de le laisser s’installer par défaut.
Une réorganisation, une fusion ou une scission. Les périmètres bougent, les rôles se recouvrent, et des arbitrages qui allaient de soi redeviennent des sujets. L’équipe doit reconstruire sa manière de travailler au moment même où elle conduit le changement pour tous les autres.
Des tensions entre directions. Commerce, opérations, finance, RH : chacun défend un périmètre légitime, et les projets transverses s’enlisent. Ce sont rarement des problèmes de personnes. Ce sont presque toujours des désaccords qui n’ont jamais été posés sur la table.
Des réunions qui n’arbitrent pas. Le CODIR est long, informatif, consensuel en apparence — et les vraies discussions ont lieu en aparté, juste après. Les décisions remontent au dirigeant, qui tranche seul ce que l’équipe aurait dû trancher ensemble.
Une transformation à porter. L’équipe de direction doit montrer l’exemple avant de demander aux managers de changer. Si elle ne fonctionne pas elle-même comme elle le prêche, le message ne passe pas — et les managers le voient très vite.
Ce qui bloque n’est pas toujours ce que l’on croit
Quand un comité de direction fonctionne mal, l’explication spontanée tient en quelques mots : untel est trop politique, l’autre ne joue pas collectif, le dirigeant ne tranche pas assez. Ces lectures sont rarement fausses, mais elles sont rarement utiles : elles désignent des personnes là où le problème est relationnel et systémique.
Dans la plupart des comités que nous accompagnons, trois mécanismes reviennent.
Les non-dits
Chacun garde pour soi ce qu’il observe, pense ou ressent — par souci d’efficacité, ou pour éviter un conflit. Les informations qui manquent le plus à la décision sont précisément celles que personne ne dit.
Les interprétations
« Il a dit ça pour protéger son budget. » Peut-être. Mais tant que l’hypothèse n’est pas vérifiée, l’équipe travaille sur une fiction qu’elle finit par partager.
L’évitement
Faute d’une sécurité psychologique suffisante, plus un sujet est important, plus il coûte de l’ouvrir. Il revient alors sous d’autres formes : lenteur, désengagement, décisions reprises trois fois.
C’est exactement là que travaille l’approche Clear Leadership®, dont RE-LIER est l’un des rares organismes certifiés en France. Elle donne à une équipe de direction un langage simple et les compétences clés pour dire ce qui se passe réellement, sans y mettre de jugement et mener les conversations permettant d’apprendre et de co-construire avec l’autre. C’est souvent le déclic.
Ce que les équipes se disent quand le cadre le permet
À la fin d’un atelier, chaque membre du comité dit ce qu’il a observé, ce qu’il en retient, et ce qu’il compte en faire. Les phrases ci-dessous ont été recueillies telles quelles lors d’un atelier d’alignement entre une direction et ses filiales. Rien n’a été suggéré ni reformulé.
Ce que l’équipe voit
« Beaucoup de « oui mais » : des débats qui commencent et recommencent sur des points qui pourraient être assez simples. »
« Il y a beaucoup d’implicite dans nos expressions et dans le sens des mots. »
« Quand on exprime un besoin, il n’est pas toujours très clair. »
« Des craintes. On se regarde, on s’observe. »
« Une grande demande de précision de part et d’autre. »
Ce qu’elle en fait
« On a reproduit les travers de notre organisation passée. On a intérêt à tous travailler ensemble pour éviter de reproduire les silos. »
« Le vocabulaire nous enferme et nous projette dans quelque chose qu’on ne veut pas forcément. »
« Je n’attends rien de personne, je vais donner à tout le monde : ce que je ne ferai pas, personne ne le fera à ma place. »
« Une fois qu’on a un objectif commun, on prendra du plaisir à faire ensemble. »
« La volonté est là, la réponse sera dans l’exécution. »
Ce basculement est le cœur du travail. Dans la colonne de gauche, une équipe décrit avec lucidité ce qui l’empêche d’avancer — et le fait sans accuser personne. Dans celle de droite, elle en tire des conséquences qu’aucun consultant n’aurait pu lui imposer. Entre les deux, il n’y a pas de méthode miracle : seulement un cadre où l’on peut nommer ce que l’on observe sans que cela devienne un reproche.
Cette prise de conscience collective devient le moteur et le carburant d’un plan d’actions auquel chacune et chacun s’engage devant ses pairs à prendre une part active.
Notre démarche
Chaque accompagnement est construit sur mesure, mais suit généralement cinq temps.
1. Cadrage
Un échange avec le dirigeant : ce qu’il observe, ce qu’il a déjà tenté, ce qu’il attend et ce qu’il redoute. Nous y vérifions aussi qu’un coaching d’équipe est la bonne réponse — il arrive que ce n’en soit pas une, et mieux vaut le dire avant.
2. Diagnostic
Un entretien individuel d’une heure avec chaque membre, et l’observation d’une ou deux réunions de CODIR. L’objectif n’est pas de recueillir des plaintes mais de comprendre les dynamiques réelles : qui parle, qui se tait, comment se prennent les décisions. Comptez trois à quatre semaines.
3. Restitution
Une demi-journée collective où l’équipe entend une synthèse anonymisée de ce qui a été dit, et où chacun peut réagir. C’est le moment le plus exigeant de l’accompagnement, et souvent le plus décisif. Il se conclut par deux ou trois objectifs communs.
4. Séances d’équipe
Des séances d’une demi-journée, environ une par mois, sur vos sujets réels et non sur des cas d’école : rôles, règles de décision, qualité des échanges, gestion des désaccords. Le travail se fait sur les dossiers en cours, pas à côté d’eux.
5. Suivi
Des pratiques concrètes intégrées à vos rituels de direction — ordre du jour, tours de table, manière de clore une décision. Puis un point d’étape au regard des objectifs fixés à la restitution, partagé avec le dirigeant.
L’ensemble se déroule à Paris ou en Île-de-France, en province ou à l’étranger, dans vos locaux ou dans un lieu extérieur selon le travail à mener, et peut se prolonger à distance entre deux séances. Les interventions sont menées en français ou en anglais.
Selon les besoins, le coaching de l’équipe de direction peut s’accompagner de coachings individuels pour certains membres, d’un séminaire de lancement, d’une formation Leadership par la Clarté pour poser un langage commun, et d’un accompagnement dans la durée pour ancrer la transformation et la diffuser durablement au sein de l’organisation.
Ce que votre CODIR y gagne
Des décisions plus rapides, et assumées collectivement. Quand les désaccords se disent en séance, l’arbitrage se fait une fois. Les décisions cessent d’être rouvertes dans les couloirs, puis reprises à la réunion suivante.
Des désaccords traités plutôt que contournés. L’équipe apprend à nommer ce qui coince sans que cela devienne personnel. C’est la compétence la plus utile et la plus rare dans un comité de direction.
Une répartition des rôles clarifiée. Ce que le dirigeant tranche seul, ce que l’équipe tranche ensemble, ce qui se décide ailleurs. Beaucoup de lenteur vient simplement de l’absence de cette clarté.
Une équipe capable d’entraîner. Un CODIR aligné et crédible dans son propre fonctionnement obtient des managers ce qu’un CODIR divisé ne peut pas obtenir, quelle que soit la qualité du plan.
Des actions concrètes, au service de la stratégie. Le CODIR agit collectivement et en co-responsabilité pour aligner l’ensemble de l’organisation sur l’exécution de la stratégie.
Des accompagnements concrets
Une prise de poste qui devient une transformation
Le contexte. Un dirigeant nouvellement nommé souhaite faire évoluer les pratiques de son comité de direction : moins de silos, des priorités réellement partagées, une équipe capable de délivrer et de porter le changement auprès de l’ensemble de l’organisation.
Ce que nous avons fait.
- une formation à l’agilité adaptée au CODIR, centrée sur ses propres modes de fonctionnement et de décision ;
- un travail sur la collaboration entre les membres autour des priorités communes ;
- la refonte de l’organisation, conduite avec la DRH ;
- un séminaire de lancement de la transformation avec les équipes ;
- l’accompagnement de la transformation par la formation des équipes ;
Ce qui a changé. Lors du séminaire, le CODIR a pris une initiative que personne ne lui avait demandée : ses membres ont joué, sous forme de saynètes, leur fonctionnement « avant » et « après » l’accompagnement. Une manière de montrer en toute transparence aux équipes le chemin parcouru, et de donner l’exemple du changement attendu. C’est le signe que nous cherchons : le moment où l’équipe n’a plus besoin du coach pour agir.
La création d’une filiale d’Orange
Le contexte. En 2021, Orange crée une filiale réunissant les vingt-quatre réseaux d’initiative publique qu’elle opère en zone rurale. Le projet mobilise une cinquantaine de personnes sur dix chantiers — systèmes d’information, RH, logistique, gouvernance, données — avec une date de lancement non négociable.
Mon rôle. Je suis intervenu comme coach sur ce projet, en sous-traitance pour Sofrecom, cabinet de conseil qui accompagnait Orange dans cette opération de carve-out. Mon travail a porté sur le comité de direction, le pilotage du projet et sur les équipes des chantiers.
Le constat. À un an de l’échéance, le comité de direction fait une analyse lucide : les chantiers avancent en silos, avec peu de coordination et aucune vision d’ensemble. Les interdépendances se multiplient, le projet s’ajoute à l’activité courante, et les équipes qui rejoindront la future filiale s’inquiètent faute d’information. Le CODIR décide alors de changer de méthode et de se faire accompagner — une décision courageuse, qui a agi comme un catalyseur.
Trois leviers ont été actionnés.
Le CODIR reprend son rôle
Absorbé par le « comment », il n’avait pris le temps de formuler ni le « quoi » ni le « pourquoi ». Il a clarifié la proposition de valeur de la future filiale et formalisé une vision que chacun pouvait comprendre et s’approprier.
La gouvernance se resserre
Une équipe réduite et très opérationnelle prend en charge la coordination entre chantiers, la levée des obstacles au fil de l’eau, et une communication continue pour donner du sens à ce qui se faisait.
Les équipes travaillent autrement
Cycles courts, points de synchronisation brefs et réguliers, revues partagées en toute transparence — et surtout un temps rétrospectif où l’équipe examine sa propre manière de fonctionner. C’est ce dernier point qui change le plus de choses.
Le résultat. Les premiers effets sont apparus en un mois, autant sur l’avancement des chantiers que sur l’énergie des équipes à collaborer et leur engagement à construire. La méthode a été généralisée à l’ensemble du projet. Orange Concessions a été lancée à l’heure, en novembre 2021.
Ce qu’il faut savoir avant de se lancer. Il existe un passage difficile, et il vaut mieux l’annoncer. Loin de la culture d’ingénieur qui analyse et conçoit avant de réaliser, cette façon de travailler demande d’accepter qu’on ne peut pas tout savoir ni tout contrôler à l’avance. Les équipes — et le comité de direction le premier — traversent une période où elles doutent. Ce temps d’inconfort n’est pas un raté de la démarche : il en fait partie, et c’est précisément là que l’accompagnement sert à quelque chose.
Au fond, ce travail ne tient pas à une méthode particulière : il remobilise les fondamentaux de la collaboration. Il rend au comité de direction son rôle de vision et de décision, au lieu de le laisser s’engluer dans le pilotage opérationnel. Et il transforme des équipes qui subissaient la transformation en équipes qui la construisent.
Sofrecom a publié un retour détaillé sur ce projet et sur le recours aux méthodes collaboratives : Création d’Orange Concessions.
D’autres exemples : accompagnement de l’équipe dirigeante d’une business unit télécom lors de sa scission, ateliers d’alignement entre la direction et les filiales d’une TowerCo internationale. Voir toutes nos références.
Pourquoi RE-LIER
Un coach qui a été dirigeant. Dix-sept ans en entreprise à des postes de direction, en France et à l’international, avant de devenir coach en 2014. Je connais de l’intérieur ce que vit un comité de direction sous pression — et ce qu’un consultant extérieur ne voit pas toujours.
Une pratique éprouvée du collectif. Coach professionnel certifié ICF, formé à la Gestalt et à l’approche systémique, avec plus de 1 200 heures de coaching d’équipe. Le travail sur un CODIR n’est pas du coaching individuel appliqué à plusieurs personnes : c’est un autre métier.
Une méthode rare en France. Formateur certifié Clear Leadership® et co-traducteur de l’ouvrage de référence paru en 2022. C’est l’approche la plus efficace que je connaisse pour sortir une équipe de direction des non-dits et des malentendus.
À Paris et en Île-de-France. Interventions en présentiel dans vos locaux ou en lieu neutre, et à distance entre les séances. En français ou en anglais, ce qui compte dans les comités à composante internationale.
Questions fréquentes
Combien de temps dure un coaching de CODIR ?
En général de quatre à neuf mois, avec une séance collective par mois environ, précédée d’un diagnostic. La durée dépend des enjeux et du rythme de l’équipe.
Le dirigeant participe-t-il aux séances ?
Oui, le plus souvent : le coaching porte sur l’équipe de direction dans son ensemble, dirigeant compris. Son rôle et ses attentes sont clarifiés dès le départ, car sa posture pendant les séances conditionne largement ce que les autres s’autorisent à dire.
Quelle différence avec un séminaire de cohésion ?
Un séminaire crée un moment fort. Le coaching de CODIR travaille dans la durée sur le fonctionnement réel de l’équipe, pour que les changements tiennent après l’événement. Les deux se combinent bien : le séminaire lance, le coaching ancre.
Les échanges sont-ils confidentiels ?
Oui. Le cadre de confidentialité est défini avec l’équipe et le commanditaire au démarrage, conformément au code de déontologie de l’ICF. Ce qui se dit en séance n’est pas rapporté à l’extérieur ; seuls les objectifs et le bilan sont partagés avec le commanditaire.
Que faire si un membre du comité est réticent ?
C’est fréquent, et ce n’est pas un obstacle. La réticence est une information utile, souvent partagée par d’autres en silence. Elle se traite pendant le diagnostic, en entretien individuel, puis en séance si la personne le souhaite. Nous ne contraignons personne à parler.
Comment mesure-t-on le résultat ?
Par les objectifs fixés en restitution, qui sont volontairement observables : délai entre l’ouverture d’un sujet et sa décision, nombre de décisions rouvertes, qualité ressentie des réunions. Un point d’étape les reprend en fin d’accompagnement.
Quel est le coût d’un accompagnement ?
Il dépend du nombre de membres, du nombre de séances et de la présence ou non d’un séminaire. Le diagnostic et la restitution représentent la part fixe, les séances la part variable. Un devis est établi après le premier échange.
Intervenez-vous en dehors de l’Île-de-France ?
Oui, ponctuellement. Le travail de fond gagne cependant à se faire en présentiel régulier : pour un comité très éloigné, nous regardons ensemble si un format concentré sur quelques journées est plus pertinent.
Parlons de votre comité de direction
Un premier échange de 30 minutes, sans engagement, pour comprendre votre contexte et voir si un coaching d’équipe est pertinent. Si ce n’est pas le cas, je vous le dirai.
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